En bref — Une part importante de ce que sait une organisation ne figure dans aucun document. La reconnaître, c’est cesser de croire que tout se règle en écrivant davantage.
Deux natures de connaissance
La connaissance explicite est celle qui peut être formulée, écrite, transmise par un support : une procédure, une spécification, un guide, une fiche produit. Elle se stocke, se classe et se recherche.
La connaissance tacite est celle que l’on mobilise sans pouvoir la décrire entièrement : le coup d’œil d’un expert qui repère une anomalie, l’intuition d’un chef de projet qui sent qu’un planning ne tiendra pas, la manière de formuler une demande pour qu’elle soit acceptée. Le philosophe Michael Polanyi l’a résumée d’une formule restée célèbre : nous savons plus que nous ne pouvons dire.
Un continuum plutôt qu’une frontière
Dans la réalité, la frontière est floue. La plupart des savoirs professionnels sont partiellement explicitables : on peut en écrire une partie, mais pas l’essentiel du jugement qui l’accompagne. Une procédure de déploiement décrit les étapes ; elle ne dit pas quand il vaut mieux tout arrêter.
Cette nuance a une conséquence pratique : ne demandez pas aux experts de « tout documenter ». Demandez-leur ce qui peut l’être, et organisez autrement la transmission du reste.
Comment travailler avec le tacite
Le tacite ne se capture pas, il se transmet. Les leviers les plus efficaces sont relationnels :
- Le compagnonnage : travailler à côté de quelqu’un reste le moyen le plus sûr d’acquérir son savoir-faire.
- Les récits : un retour d’expérience raconté, avec ses hésitations et ses erreurs, transmet bien plus qu’une liste de bonnes pratiques.
- Les communautés de pratique : elles créent un espace régulier où le savoir circule entre pairs. Voir Les communautés de pratique : définition et enjeux.
- Les entretiens d’explicitation : un intervieweur aide l’expert à verbaliser ce qu’il fait, à partir de situations concrètes plutôt que de généralités.
L’erreur classique : tout miser sur l’explicite
Beaucoup de projets KM se résument à une plateforme documentaire. Elle capte l’explicite, ce qui est utile, mais elle laisse de côté ce qui fait réellement la différence entre une équipe expérimentée et une équipe débutante. Le résultat est une base bien rangée qui ne répond pas aux questions difficiles.
À l’inverse, compter uniquement sur les échanges informels rend l’organisation dépendante de quelques personnes. Le jour où elles partent, le savoir part avec elles. Nous traitons ce risque dans Capter le savoir des experts avant leur départ.
En pratique
Pour un sujet donné, faites l’exercice suivant avec l’équipe concernée :
- Listez ce qui est déjà écrit et à jour.
- Listez ce qui pourrait être écrit mais ne l’est pas.
- Listez ce qui ne s’apprend qu’en le faisant ou en l’observant.
La première colonne relève de la gouvernance, la deuxième de la documentation, la troisième de l’organisation des échanges.
À retenir
- Le tacite n’est pas un défaut de documentation, c’est une nature de savoir.
- Il se transmet par la relation, pas par le document.
- Une démarche KM équilibrée traite les deux.