En bref — Le départ d’un expert se prépare des mois à l’avance, pas dans les deux dernières semaines. Et l’essentiel de son savoir se transmet par la relation, pas par un document de passation.
Le risque, souvent sous-estimé
Chaque organisation compte des personnes dont le départ poserait un problème sérieux : celle qui connaît l’historique d’un système, celle qui sait pourquoi telle décision a été prise, celle que tout le monde appelle quand rien ne fonctionne. Leur savoir est en grande partie tacite, accumulé par l’expérience, rarement écrit.
Quand elles partent, ce savoir part avec elles — à moins d’avoir été anticipé.
Étape 1 — Identifier les savoirs critiques
On ne peut pas tout transmettre. Commencez par identifier les savoirs à risque, en croisant deux critères :
- la criticité : quel est l’impact si ce savoir disparaît ?
- la rareté : combien de personnes le détiennent ?
Un savoir à la fois critique et détenu par une seule personne est une priorité absolue. Les départs connus — retraites notamment — permettent d’anticiper ; les autres risques se gèrent par une revue régulière.
Étape 2 — Cartographier le savoir de l’expert
Avec l’expert, dressez une carte de ce qu’il sait et de ce qu’il fait :
- les domaines sur lesquels on le sollicite ;
- les décisions qu’il prend ou éclaire ;
- les situations difficiles qu’il sait gérer ;
- son réseau : qui il connaît, qui le connaît ;
- les documents qu’il a produits ou qu’il maintient.
Cette carte sert de plan de transmission.
Étape 3 — Choisir les bons modes de transmission
Selon la nature du savoir, les méthodes diffèrent :
| Nature du savoir | Modes de transmission |
|---|---|
| Explicite et documentable | Rédaction ou mise à jour de documentation, relue par un successeur |
| Procédural, savoir-faire | Binôme, travail en doublon, observation |
| Jugement, intuition | Entretiens sur des cas réels, récits, retours d’expérience |
| Historique, contexte | Entretiens enregistrés, chronologies commentées |
| Réseau | Présentations directes aux contacts clés |
Les entretiens d’explicitation, centrés sur des situations précises plutôt que sur des généralités, sont particulièrement efficaces pour faire émerger le savoir tacite.
Étape 4 — Organiser le binôme
Le moyen le plus fiable reste de faire travailler l’expert avec son ou ses successeurs, pendant une période suffisante. Le successeur prend progressivement la main, l’expert observe et corrige. Cette période est un investissement, pas un luxe.
Étape 5 — Ancrer dans l’organisation
Ce qui a été transmis doit survivre au successeur lui-même : documentation intégrée à la base de connaissances, contacts partagés, rattachement à une communauté de pratique qui fait vivre le domaine.
Prévenir plutôt que guérir
La meilleure transmission est celle qui n’a pas besoin d’être organisée dans l’urgence. Le travail en binôme, la documentation au fil de l’eau, la rotation des responsabilités et les communautés de pratique réduisent en permanence la dépendance à quelques personnes.
En pratique
Demandez à chaque manager de citer, pour son équipe, la personne dont le départ demain poserait le plus de problèmes, et pourquoi. Cette question simple produit une première cartographie des savoirs à risque.
À retenir
- Identifier les savoirs critiques et rares.
- Transmettre selon la nature du savoir : document, binôme, récit.
- Anticiper en continu plutôt que dans l’urgence.